A公司的朋友回應稱，德國公司目前的戰略投資部負責人跟自己鬧別扭，德國不好去張口，讓T君到別的地方再看看;　　B哥們回答的比較幹脆，自己公司也不大，投資他們這樣的小團隊需要老板直接拍板，先等等慢慢搞定;　　C公司是上市公司，公司並購部的負責人看過他們的案子，又是長期供應商，答應認真考慮…最後的結果是，希望全資收購他們。

所以，加入太《王者榮耀》是遊戲+社交的緊密結合體。遊戲時間短，空競賽考驗個人操作和團隊配合能力，不做養成和體力值設定，憑技術決定勝負。

那麽我們回顧過去，將立法並投阻止最普通的用戶進入《英雄聯盟》的原因到底是什麽?我們可以大概想到幾點，將立法並投那就是《英雄聯盟》角色操作的自由化帶來的操作的複雜化，地圖視野的黑暗帶來的運營複雜化以及裝備係統和商店的多樣性帶來的選擇恐懼症。  因此，萬億美在《英雄聯盟》的用戶人群統計麵前，萬億美《王者榮耀》想要針對的用戶其實有兩個選擇，一是和《英雄聯盟》一樣，開發出一個具有充分的可玩性但是上手和操作難度會略高的手遊，主要吸引本來就已經很龐大的MOBA類端遊玩家，這樣也能很賺錢;二是結合手機端遊戲的特點和騰訊社交化的優勢，考慮到MOBA類遊戲的團隊屬性、極高的耐玩性和本身就非常受歡迎的特點，再次擴大用戶群體，充分考慮上手簡單和女性玩家的遊戲基礎等因素，開發出一款可以讓幾乎所有人快速上手的遊戲，在保證門檻足夠低的情況下，再利用匹配同水平玩家和自定義操作方式等的一些遊戲製度來留住高水平玩家和舉辦電競比賽。實際上確實是如此，德國因為一直到2016年底，中國的手遊用戶規模也隻達到了5.23億人，增速低於5%，國內手遊的用戶紅利已經觸及了天花板。產品運營分析總結：加入太下圖為《王者榮耀》自發行以來的百度指數走勢圖，加入太從中我們可以明顯的看到《王者榮耀》的人氣是在持續走高的，而在走高的過程中，卻還是有著ABCDEFGH這幾個相對的高點，如果你去深入研究的話，就會發現這幾個高點對應的分別是：A，遊戲公測;B，2016年春節;C,清明節+王者榮耀TGA大獎賽;D，五一放假+新版本+王者榮耀王者城市賽;E,端午節;E和F之間，暑假;F,中秋節;G，國慶;H，2017年春節。2015.11.26新增5V5地圖“火焰山大戰”，空競賽新增5V5賽製“賞金聯賽”，新增雙人排位。

從最開始的分層用戶測試和數據驗證，將立法並投到遊戲玩法調整、將立法並投商業化策略，雙平台結合平台用戶特性，用大數據給予項目組積極的支持和專業的建議;整個限號不刪檔期間，應用寶進行了持續的精細化導量，為王者榮耀帶來了大批的新進用戶。5.3.6英雄與皮膚(1)英雄與皮膚的收費思路在確定了這款遊戲不能夠用收費的方式來影響遊戲本身的公平性這個大前提之下，萬億美再針對遊戲的目標用戶群，萬億美自然而然就得出了通過英雄和皮膚來收費的思路，而且這個思路已經是一條被《英雄聯盟》證實的好的收費思路，因為英雄收費是剛需，而皮膚收費則是深刻的洞察到了玩家對於美和炫耀的需求，然而為什麽《王者榮耀》的皮膚是有屬性加成的呢?而且為什麽《王者榮耀》的皮膚屬性加成同一角色不同皮膚都一樣呢?這裏也體現出了《王者榮耀》團隊和《英雄聯盟》團隊對於遊戲收費理解的細微不一樣，《英雄聯盟》團隊認為他們做的是一個具有世界影響力的電子競技類遊戲，他們有足夠多的不同國家和文化的用戶，他們必須要保障零付費用戶的遊戲公平性。document.writeln('關注創業、德國電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。

第一塊大客戶的需求，加入太我們最容易解決的是管理係統。像這些業務係統，空競賽還是要把應用深入化、再加上細節的標準化，是解決問題的唯一出路。總體來講，將立法並投因為中國企業的管理現狀、將立法並投需求的多樣性，沒有國外的廠商那麽高的標準化程度，倒逼過來是SaaS廠商不停去研究各種各樣的企業管理模式和經營方法。嘉賓簡介：萬億美理才網創始人兼CEO陳諫，中國E-HR領域奠基人，HR-SaaS第一人。

第三C端的服務係統，比如餐飲企業裏的訂餐，就是服務個人的企業這三塊。十年前跟美國技術的差距在三年左右，五年前我們相差一年半左右。

這塊在未來隨著互聯網的發展，其實我們競爭的壓力會越來越小，從趨勢來講都是往互聯網的方向走。Q：SaaS軟件企業如何服務大客戶的定製需求呢?A：我們把大客戶的需求分為三個部分的內容，第一是管理，包括HR、財務、協同、標準的供應鏈還有客戶營銷管理(CRM)。所以他能服務多大規模的企業，取決於你的應用架構的設計和平台的承受能力。比如說在20多家廠商的產品都各有差異。

但是在細節的處理上，對於個性化的要求方麵來講，靈活程度遠遠不如國內廠商。SaaS來講的話，沒有定製開發的基因。比如HR有一個公共的服務平台，大概有二十多家HR的廠商，把產品放上去。也就是說他們定製化要求開發的產品，隻有他一家企業來使用。

我們初步估算了一下，大概1000多人左右、願意付費的公司，平均下來，購買一個領域的服務也就是4-5萬的客單價。隻要能形成交互的界麵，有輸入和輸出就可以了。

 Q：SaaS公司麵臨的主要競爭對手有哪些?國外廠商和傳統軟件廠商哪一方對SaaS公司威脅更大?A：最重要的對手是傳統軟件廠商，這個毫無疑問，傳統軟件通過二十多年的發展，他們占據了一個企業信息化很高的比重。所以很多SaaS廠商是難以承受這種巨高的直銷成本，甚至還有倒貼的模式。

第二比如交通裏麵的調度、定製路牌;醫療裏麵的遠程醫療等等很多業務係統。未來3-5年內一定會完全改變過來。在2015年、2016年有些廠商，獲得了一些收入，但是他們的營銷成本遠遠超過他本身的收入。像理才網這樣具備PaaS能力的廠商，我們服務最大的企業有三萬多人。也就是把一項服務通過批發或批量的模式，拉到他現有客戶的手中。Workday的核心客戶有800多家，但是這800多家的體量都是非常大，付費量也是很大。

Q：目前來看，SaaS企業還是很難去服務超大客戶，至多可以服務1000人左右的公司，這是因為SaaS企業自身產品不足還是大客戶對定製化要求高所致?A：我覺得在服務這塊遇到一些問題，比如說我們目前的很多SaaS企業，隻能服務一千人左右的公司，這是表現出來的現狀惹不起，還躲不起嘛!同時為了不至於一家投資機構獨大，創始人團隊決定同時引入4家股東，保證創始團隊對公司的絕對控製權。

但是據T君講述，一年前他們公司完全是另外一番光景，今天回頭看，想起一些有趣的人和事，分享出來，除了慰藉自己外，也希望後來的創業朋友讀了有所感悟。”2、A輪融資大開眼界T君的A輪融資是在中關村大街開業前夕。

經過B哥們兩個多月的私下運作，說是他們老板願意投資，起初也是想控股，再聽說了他們C公司的談判過程後，遂放棄了控股的打算，改為戰略入股，也算是支持了T君他們的夢想。這尼瑪哪像一次融資，分明像一次民間借貸，B君就好似那中間人，好在他們都不算壞。

……不過，山重水複疑無路，柳暗花明又一村。一家上市公司(C公司)和三家VC最後拿到了全部投資份額。遠遠的看見一男一女跟他揮手，男的40多歲，女的很年輕一身OL裝扮，看上去倆人都很幹練。那段時間，T君他們幾個真是求爺爺告奶奶，就是沒有VC說要投他們。

最誇張的一周，我們連續接待了6家投資機構。那男的講道，T君公司之前的財務不算特別幹淨，如果這次能夠順利合作入股，他們可以請財務何律師團隊把這些問題徹底抹掉，永絕後患。

仗著和幾個客戶的關係好，T君就不斷的去騷擾他們，希望他們能夠給公司做個估值，服務了這好幾年，技術和人品都是毋庸置疑的。1、融資專門找大師算過天使輪依舊艱難T君公司其實已經有7年左右曆史，早期小團隊基本維持在10個人。

麵對搶手項目，對方男VC開門見山，表示自己公司作過簡單的盡調，目前如果能拿到他們A輪融資額的60%即可，後續的盡調就不在進行了，即便財務上有點瑕疵，他們也不在計較，讓以前的事情就這麽過去了。T君當時差點沒把咖啡噴出來，自己公司似乎從來沒有這種事情發生，財務都是自己和兩個合夥人親自把關，從沒發生過此類事情，對方也太能蒙人了。

這中間有個小插曲，其中一家投資機構，當時盡調的比較早，希望把A輪融資額全部吃掉，並且簽署排他協議，理由是這家VC願意給出更高的估值。相同的資本，這家VC願意拿到更低的占股份額，T君心動了，但是考慮到家裏還有兩個合夥人，就提出回來當麵溝通一下。整個過程沒有盡調，那個老板全憑B哥們的傳話，隻是在最後入股的時候，和T君見了一次，簽了協議後匆忙吃了頓飯，就離席了。摘要：他的A輪融資是在中關村大街開業前夕，“說出來很多人都不信，趕上全民創業、全民創新的大時代，找我們盡調的VC和PE快把大門擠破了。

我勒個去，私募君讀書少，T君好歹也是計算機研究生畢業，竟然相信牛鬼蛇神。document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。

看對方這麽心急霸道，T君當時沒敢先吭聲，喝了一口咖啡，示意對方繼續講。看著別人的公司一個個的拿到大筆資金，公司擴張，收入翻了不知道多少倍，幾個人心裏癢癢的。

自己的老客戶C公司也跑來，說一定要入股，算一份。500萬，占股20%，派遣B哥們進入董事會。

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